Værktøjer til fasen

Aktørinddragelse

Når rammerne for en konstruktiv dialog er tilstede fra den tidlige initiativfase bliver der skabt mulighed for at inddrage alle de kompetencer, som findes i den samlede gruppe af aktører i en byggeproces.

Aktiv aktørinddragelse kan være med til at sikre, at den færdige renovering lever op til krav og ønsker fra bygherren, slutbrugerne og driftsorganisationen.

Alle primære aktører i byggeprocessen skal som hovedregel være med fra start til slut.

Aktørerne vil primært være:

Desuden involveres:

RenProces fokuserer i særlig grad på inddragelse af:

Brugerne og driftspersonalet:

Deres ønsker og ideer vil gøre byggeriet mere funktionelt og anvendeligt. Det vil derudover styrke samarbejdet og opbakningen til processen og det endelige byggeri.

Bygningsmyndigheden:

Ved at inddrage den kommunale bygningsmyndighed tidligt i byggeprocessen får bygherren den bedste mulighed for en smidig og hurtig sagsbehandling. Samtidig vil det optimere værdien af den lokale forvaltnings viden og kompetencer i forhold til kommunale planer og vejledninger (fx klimaplaner, miljøplaner mv.).

En åben dialog med myndighederne kan ligeledes sikre, at nationale og lokale visioner og målsætninger bliver indarbejdet i projektet samt fremme en stærk følelse af fælles ejerskab og ansvar for byggeriet.


De bløde værdier

I løbet af byggeprocessen tales der mest om alt det praktiske. Men under overfladen er der mange følelser og værdier, som ligger til grund for de beslutninger, der bliver taget.

Der kan være mange forskellige holdninger, som kan give anledning til gnidninger. Derfor er det vigtigt at acceptere, at alle aktørerne i en byggeproces har deres egen forståelse af, hvad der er vigtigt og af værdi for dem. Det er med disse forskelligheder som udgangspunkt, der skal findes fælles løsninger.

Det er nødvendigt, at den enkelte aktør får ro til at tænke over og forstå de opgaver, han/hun bliver stillet. Det er også vigtigt, at alle oplever, at det er i orden at have sin egen mening.

Målet er overordnet at skabe gode relationer mellem aktørerne, så samarbejdet foregår fremadrettet og positivt. Det gøres bedst ved at få aktørerne til at lytte til hinanden, reflektere over hvad der bliver sagt og derved lære af hinanden. På den måde bliver processen udbytterig for alle deltagerne.

Et byggeprojekt er helt afhængig af stabile og motiverede aktører. Det er derfor processens facilitator, der har til opgave at skabe de gode relationer mellem aktørerne.

Til forskel fra de ”hårde” værdier, der kan måles kvantitativt (fx økonomi og produktivitet), er de bløde værdier kvalitative (fx det at give morgenbrød). Det er vigtigt at gøre sig klart, at de bløde værdier er en investering i det gode samarbejde og ikke kun se dem som en udgift.

Et andet eksempel på at være opmærksom på ”de bløde værdier” kunne være deadlines, der skal justeres. I stedet for, at byggelederen blot dikterer de nye deadlines, kan han fx spørge håndværkerne om, hvilke skridt man sammen kan tage for at nå målet. På den måde åbnes der op for konstruktive løsningsforslag, og der opstår en følelse af medansvar og motivation hos alle de involverede aktører. Læs mere om dette under værktøjet procesplan.


Evaluering

Et godt gennemført projekt handler om samarbejde. I den sammenhæng er det vigtigt at have forståelse for de forskellige kulturer, der gør sig gældende i de mange forskellige aktørgrupper, der er repræsenteret i et byggeprojekt. Det handler om at vide, hvad de andre gør og have tillid til, at de gør det rigtige! En måde at sikre sig, at der er den nødvendige forståelse og et konstruktivt samarbejde, er at foretage en løbende evaluering af projektet. En sådan evaluering kan gennemføres på fastlagte tidspunkter, især i forbindelse med længerevarende byggeprojekter. Evalueringen placeres der, hvor det vil være naturligt at gøre status, før projektet fortsættes. Det kunne f.eks. være ved faseskift eller afslutning af kritiske processer, der skal gennemføres på et bestemt niveau, for at den efterfølgende aktivitet kan gennemføres tilfredsstillende. Det er derfor ikke kun en konstatering af, om de forskellige opgaver er udført, men også hvor godt eller dårligt de er gennemført, om de svarer til den forventede eller krævede kvalitet. Evalueringen skal derfor indeholde en vurdering af forhold som samarbejde, konfliktløsning, valg af løsningsmodeller, facilitering af processen, tidsplan mv. Et af målene med en evaluering er, at projektlederen eller facilitatoren får en grundlæggende forståelse af og viden om brugernes oplevelse af byggeprocessens forløb og resultater. En sådan konkret viden kan være en vigtig forudsætning for at få konkrete ideer til tiltag og løsningsmodeller, som virker i det videre forløb eller i efterfølgende projekter. Målet er ligeledes at give brugere mulighed for at give udtryk for deres oplevelser og erfaringer. Evalueringer kan opdeles i en række forskellige typer, bl.a.: Evaluering af forløb / tidsplan

  • Bliver de planlagte aktiviteter gennemført som forventet (hvem gør hvad hvornår?) Er det lykkedes at forbedre processens forløb?

Evaluering af resultaterne

  • Svarer resultaterne til det planlagte og forventede?

Evaluering af samarbejde

  • Udfyldes de behov og arbejdsopgaver, der forventes, herunder samarbejdet omkring det tværfaglige forløb (det ’kulturelle’)? Er der en god gensidig forståelse og accept på tværs af aktørgrupperne?

Det er vigtigt at inddrage brugernes perspektiv i evalueringen og evaluere på elementer, som er meningsfulde for brugerne. Slutevaluering

  • Gennemføres, når et forløb eller et projekt er afsluttet og vil primært være af værdi for kommende projekter

Facilitator

Formålet med en facilitator er at få arbejdsprocesser blandt grupper af aktører til at glide nemmere. Som facilitator er man katalysator for en proces, der skal føre til et foruddefineret mål.

Positive relationer mellem aktørerne i byggeprocessen er en forudsætning for, at processen bliver god. Omkostningerne til en facilitator kan være en særdeles rentabel investering i en byggeproces, hvor mange forskellige aktører er involveret. Blandt andet fordi aktørerne ofte har vidt forskellige opfattelser af, hvad der er væsentligt, og hvad der udgør en værdi for dem.
Facilitatorens rolle er derfor at hjælpe projektdeltagerne til at samarbejde, når de skal udføre en arbejdsopgave eller løse et problem. Målet er at tilskynde aktørerne til at tænke konstruktivt og i sidste ende til at formulere centrale problemstillinger eller ideer, stille de vigtige spørgsmål og finde brugbare løsninger.

En facilitator bør som udgangspunkt have et grundlæggende kendskab til byggeri. Han skal ligeledes kunne forstå de forskellige aktørers forudsætninger og værdier. Desuden skal han besidde evnen til at sikre den mest positive, fremadrettede og konstruktive tænkning og dialog i en gruppe.

Facilitatoren har tre overordnede mål:

  • At hjælpe aktørerne på vej mod et specifikt mål eller resultat.
  • At fastlægge, lede og vurdere en proces, der både er effektiv og foregår i et positivt og konstruktivt samarbejde.
  • At inddrage alle relevante aktører og anerkende deres bidrag.

Forventningsafstemning

Det er vigtigt for en god og positiv proces, at samtlige aktørers forventninger afstemmes. Dette gælder både i forhold til deres rolle og deres interesser i projektet.

Især i starten af processen er det vigtigt at lytte til og forstå den baggrund og kultur, de forskellige grupper har med sig. Derfor bør den person, der faciliterer byggeprocessen, indhente al nødvendig information, lige fra projektets økonomiske forudsætninger til kulturen hos de forskellige aktører.

Et værktøj under forventningsafstemning er “10-måls-skema”. Det går ud på, at man laver 10 enkle mål, som kan bedømmes på en skala fra 1-10. Der afholdes statusmøder, hvor man “scorer”, også på performance. Man taler om, hvorfor man scorer, som man gør. Er der noget i processen, der skal forbedres? Og hvad virker godt?


Før aflevering

Afleveringen i en byggesag er et juridisk omdrejningspunkt i byggeprocessen. Det er her bygningen overleveres fra entreprenør til bygherre. Fejl og mangler skal findes og udbedres.

Det kan være en fordel at afholde en før-aflevering, som typisk ligger en måned inden afleveringsdatoen. Her kan man i god tid udpege fejl og mangler, så de ikke opdages for sent til at udbedre, så bygninger kan være indflytningsklar til f. eks. beboerne.

Før-aflevering foregår ved, at byggesagens parter i god tid inden afleveringen sammen gennemgår stadet for byggeriet og aftaler forløbet frem til afleveringen.

Formålet med en før-aflevering er at ændre adfærden hos aktørerne, så de arbejder med forebyggelse frem for efterfølgende afhjælpning af fejl og mangler. Dette kan give en mere effektiv afleveringsproces og færre fejl og mangler.

Større bygherrer afvikler en før-aflevering som en fast del af afleveringsproceduren i størstedelen af deres byggesager.

Begrebet før-aflevering optræder i “Ny afleveringsproces”, som er udarbejdet af Bygherreforeningen. “Ny afleveringsproces” indeholder elementer som stadeopgørelse, før-afleveringsmøde med aftale om færdiggørelse og mangelafhjælpning samt vanlig afleveringsforretning. Du kan finde “Ny afleveringsproces” under “Downloads til værktøjet” i højre side.

Der er udført en evaluering af “Ny afleveringsproces”, som ligledes findes under “Downloads til værktøjet” i højre side:
Bygherreforeningen fremlagde i 2007 forslag til “Ny afleveringsproces”, som skal reducere omfanget af fejl og mangler i dansk byggeri.

Forslaget er i 2007 og 2008 afprøvet på en ombygning af en almen bebyggelse i København og en nybygning af et laboratorium i Århus. De to afprøvninger er evalueret, og rådgivere og hovedentreprenører har i interviews fremlagt deres erfaringer. I rapporten kan man både få et overblik over forslagets indhold og læse om de mange erfaringer fra de to sager. Til slut præsenteres en positiv konklusion og anbefalinger til den fremtidige udvikling.

Kilde:
Niels Haldor Bertelsen m.fl. (2009): Ny afleveringsproces for byggeri – Evaluering af forslag til før-aflevering, Udgiver: AlmenNet, København.


Idégenerering

I initiativfasen skal der gennemføres et innovativt forløb bestående af en eller flere workshops. Her skal ideer til overordnet design, indretning, tekniske løsninger mv. skabes og indgå i programlægningen.

Ved offentlige byggerier skal formen tilrettelægges inden for lovens rammer for dialog mellem offentlige myndigheder og private virksomheder før, under og efter udbud af offentlige kontrakter.

Målet med idé-genereringen er at skabe et idé-katalog, der undersøger og diskuterer en række muligheder systematisk.

Kataloget kan indeholde:

  • En kort oversigt over bygningens historie og fakta.
  • Ideer og tanker udsprunget af idé-genereringen – fx temaer som funktion, arkitektur, teknik, forsyning, adfærd, drift mv.

Tilgangen til arbejdet med de forskellige temaer kan være ”skitserende programanalyse”. Dette er en metode, der tilstræber den visuelle formidling af idéer gennem tegninger og skitser.

”Skitserende programanalyse er en måde at undersøge en opgaves løsningsmuligheder på. Den anvender arkitektens gængse arbejdsmåde ved tegnebordet, hvor forskellige løsningsmodeller uafladeligt opstilles og sammenlignes.

I almindelig daglig praksis på tegnestuen sker det med henblik på at finde frem til den optimale løsning for en given opgave, og processen vil normalt stoppe, så snart en sådan menes fundet.” (Inge Kirkeby m.fl. 2003:94).

Skitserende programanalyse tager udgangspunkt i denne praksis, men adskiller sig ved i stedet for at have et enkelt resultat som hovedsigte at lægge vægt på den systematiske belysning af mulighederne for at give opgaven form. Arbejdsformen gør det muligt at opstille et “katalog” over forskellige løsningsmuligheder.” (Inge Kirkeby m.fl. 2003:94).

Denne metode har vist sig at være meget anvendelig til idé-generering og som kommunikationsværktøj på tværs af aktørkredsen i et renoveringsprojekt.


Kompetenceafklaring

Kompetencekortlægning er et redskab, der kan bruges i flere sammenhænge. I RenProces bør den ligge til grund for rekrutteringen af den rette person til det rette job, og når der skal sammensættes forskellige faglige teams.

Målet med kompetencekortlægning er at sikre en kompetent varetagelse af den opgave, der skal løses i et aktuelt renoveringsprojekt. Dette kan f.eks være stillet som krav under tildelingskriterierne. Som bygherre skal du definere et klart billede af, hvilken konkret opgave der skal løses.

Du skal ligeledes defineres, hvilke faglige og personlige kernekompetencer, som medarbejderen skal besidde for at løse opgaven. Du bør derfor undersøge medarbejderens branchekendskab, erfaring, færdigheder, personlighed og samarbejdsevne. Det kan du gøre gennem interviews.

Når relevante medarbejderes kompetencer er kortlagt, kan du sammenholde dem med de kompetencer, den specifikke opgave kræver.

Du skal imidlertid være opmærksom på, at kompetencekortlægning er et øjebliksbillede, der til stadighed vil forandre sig. Derfor er en procedure for kompetencekortlægning et af de redskaber, der med fordel kan indarbejdes i virksomheden, både i forhold til kommende opgaver og som redskab til kompetenceudvikling hos den enkelte medarbejder.

Personprofil

I forbindelse med tildelingskriterierne kan der stilles krav om en endelig organisationsplan med de enkelte aktørers navne og cv’er samt eventuelt en personprofil på de pågældende personer. Hvad en personprofil bør indeholde er afhængig af den enkelte sag, og indholdet må fremkomme efter input fra både fagfolk og bygherren i samarbejde.

Udlevering af en personprofil bør følges op af en samtale med kandidaten med deltagelse af minimum bygherren, fagfolk, de relevante aktører samt en ‘bedømmer’, der har de rette faglige kompetencer til at vurdere kandidatens egnethed.

På den måde kan bygherren få en vis sikkerhed for både kandidatens faglige kvalifikationer, personlige og sociale kompetencer samt samarbejdsevner, og at vedkommende vil passe ind i byggeteamet som helhed. Tillige kan der bedes om referencer fra kandidatens tidligere samarbejdsparter.

Som eksempel på et værktøj til kompetencekortlægning og sammensætning af teams kan nævnes Whole Brain-modellen: http://www.herrmann-europe.com/dk/hvad.php


Organisering og ansvar

Ideer og løsninger skal gennem hele byggeperioden kunne udvikles i et dynamisk og konstruktivt samarbejde mellem projektgruppen, gruppen af udførende og, efter behov og relevans, byggeprocessens øvrige aktører.

Styregruppe

Der skal som udgangspunkt etableres en styregruppe bestående af tegningsberettigede repræsentanter for bygherre, rådgivere og entreprenører.

Projektgruppe

Så tidligt som muligt skal der etableres en projektgruppe, der refererer til styregruppen. I denne gruppe skal det sikres, at “rette person” bliver sat til det “rette job”, uanset virksomhedsmæssig tilknytning i øvrigt. Efterfølgende skal der etableres mindre grupper med specifikke faglige ansvarsområder – ligeledes styret af de samme grundlæggende principper.

Faseopdelt byggeri

Byggeriet faseopdeles. De enkelte faser fastlægges ikke nødvendigvis fra start af projektet, men kan udvides eller indskrænkes efter behov. Faserne skal heller ikke gennemføres i en kronologisk rækkefølge, men kan tilrettelægges, udelades eller gentages i overensstemmelse med de organisatoriske vilkår hos bygherren.

De enkelte entreprenører skal kunne stoppe efter hver fase, fx som følge af utilstrækkelige ressourcer, kompetencer mv. Desuden skal udbedring af fejl som udgangspunkt bæres af entreprenøren selv, bl.a. for at skabe størst mulig ansvarlighed for de produkter, han skal levere.


Out of the box

“Out of the box” beskriver en uformel og kreativ tænkning i modsætning til ”In the box”, der beskriver en konform tænkning eller det kun at have begrænsede valgmuligheder. Værktøjet “Out of the box” bruges fx i forbindelse med idégenerering.

 

Udtrykket der stammer fra en gammel selskabsleg, udfordrede deltagerne til at forbinde ni prikker i et tre-gange-tre gitter ved hjælp af fire lige linjer, der er trukket uden at blyanten forlade papiret.
Den mest almindelige tilgang til dette puslespil er, at man forsøger at trække alle linjerne inden for prikkerne (boksen), selv om det ikke er defineret som et krav for at løse opgaven.
For at løse opgaven må man tænke kreativt. Man er bogstaveligt talt nødt til at tænke “Out of the Box”. Den eneste måde at løse opgaven på er at forlænge linjerne ud over de kunstige grænser, som de ni prikker skaber.

 

Derfor, når du skal løse en opgave:

  • Analyser opgaven grundigt, så du ved, hvad der er tilladt, og hvilke grænser løsningen skal holde sig indenfor. En forkert opfattelse af grænserne kan medføre, at det er umuligt at løse opgaven
  • Er begrænsningerne reelle, eller blot nogle, du føler, der er?
  • Lad dig ikke begrænse af andres opfattelse af mulighederne
  • Hvilke muligheder og fordele er der, hvis grænserne ændres lidt?
  • Grundig gennemtænkning af opgaven giver større sandsynlighed for at løse den frem for blot hårdt arbejde, der måske kun indebærer en gentagelse af tidligere fejl

Personskift

Hvis en person nødvendigvis må skiftes ud, er det vigtigt, den opsamlede viden i forhold til projektet overdrages til den person, der skal videreføre opgaven. Samtidig bør aktører i byggeprocessen, der direkte berøres af skiftet, inddrages i det omfang, det er relevant. Især bygherren bør tage del i processen.
Så vidt muligt skal personskift undgås undervejs i byggeprocessen. På den måde undgår du, at en persons viden og erfaring forsvinder ud af projektet. I særdeleshed bør nøglepersoner ikke udskiftes, bl.a. fordi det kan koste penge.

Byggeteamet bør sammensættes ud fra en forventning om, at medlemmerne fortsætter i teamet. Men opstår den situation, at en person må udskiftes, skal den nye teamdeltager indsluses på samme måde som ved opstart af et nyt team. Det er vigtigt, at kemien og tilliden i teamet fortsat er intakt.

Skal der foretages udskiftning af en nøgleperson, er det ligeledes af stor betydning, at det er den rette person, der overtager jobbet. Hvis den rigtige person ikke kan findes hos den berørte virksomhed, gælder de samme principper som beskrevet i værktøjet ”rette person til rette job”.

Som bygherre bør du derfor stille krav om at godkende en ny nøgleperson, hvis der skal skiftes en person efter indgåelse af kontrakt.


Pixi-bog

En pixi-bog kan være et hæfte e.l. til beboerne/brugerne i en renoveringssag, som informerer om, hvordan processen forventes at forløbe, og hvornår der skal ske hvad.

Den beskriver fx kort forhistorien, processen med roller, ansvar, organisering, byggeudtryk, god møderutine,fælles mål for processen, og hvordan man får den gode dialog aktørerne imellem.

Kilde og se eksempel:
WITRAZ m.fl. (2008): “AlmenVejledning C3: Beboerdemokratisk proces 02 Fra skema A til skema C”, p. 28-29. Se under “Downloads til værktøjet” i højre side.

Ønsker du at vide mere om værktøjet, kan du kontakte WITRAZ arkitekter + landskab: www.witraz.dk


Procesplan

Planlægningsværktøjet ”Last Planner System” (LPS) er et inddragende værktøj, der er med til at styrke flowet, ejerskabsfølelsen og samarbejdet i en byggeproces. Det sikres med en løbende ajourføring og stillingtagen til risikoområder, kvalitet, ressourcer i form af mandskab og materiel og de arbejdendes indbyrdes afhængighed af hinanden.

Der er på hvert af de tre nedenstående niveauer i planlægningsværktøjet mulighed for at inddrage fagtilsyn og ansvarlige rådgivere for projektopfølgning. Metoden muliggør justeringer undervejs, da der hele tiden opereres på kort og lang sigt med deltagelse af relevante aktører:

Procesplan

Inden opstart af byggeproduktionen afholdes et informations- og procesplanlægningsmøde, hvor entreprenør, rådgivere, underentreprenørers formænd og egne formænd planlægger byggeprocessen sammen og sammen inden for rammerne af den aftale udførelsesplan. Formålet er at få planlagt alle aktiviteter og deres indbyrdes afhængigheder i hele byggeprocessen samt at sikre et godt flow i produktionen. Procesplanlægning kan ske flere gange i byggefasen f.eks. ved opstart af jord-, beton- og ledningsarbejdet i jord og ved råhus samt apteringsarbejders påbegyndelse.

Planlægningen sker ved, at alle fag lister deres aktiviteter op på ‘post-it’ sedler (hvert fagområde tildeles en farve ‘post-it’). Under dette forløb drøftes grænseflader, nødvendigt tidsforbrug, ressourcer, afhængigheder, nødvendige produktinformationer og forhindringer. Ved at inddrage alle parter sikres stor ansvarlighed over for det aftalte og ejerskab for projektet. Procesplanlægningen kan gentages, hvis væsentlige nye informationer fremkommer eller ukendt/ ny viden afdækkes eller ved en høj grad af gentagelse, eller hvis enkelte bygningsdele behandles separat.

Periodeplan

Med udgangspunkt i procesplanen udarbejdes en ”rullende” periodeplan, der strækker sig ca. 6-8 uger frem. Her listes alle aktiviteter fra procesplanen, der skal udføres i den kommende 6-8 ugers periode samt de forhindringer, der skal håndteres, således at aktiviteter er klar til udførelse på produktionstidspunktet. Til alle forhindringer tilknyttes en ansvarlig person, der skal sikre, at forhindringerne er ryddet af vejen inden produktionstidspunktet. Periodeplanen gennemgås på byggemøder med bl.a. byggeledere, mestre og konduktører.

Ugeplan

Hver uge gøres der status over den forgangne uges aktiviteter, og næste uge planlægges. Imens fører en procesleder, som har den daglige fokus på flow og fremdrift i byggeriet, tilsyn med, at processen skrider fremad i en god rytme.
I praksis mødes formændene med entrepriselederen og byggelederne. Sammen tager de bestik af situationen og aftaler næste skridt, som tydeligt markeres i et skema, så alle er opdaterede på afsluttede, igangværende og nye aktiviteter. Proceslederen sørger for, at eventuelle problemstillinger afklares efter ugemødet, eftersom ugemødets fokus udelukkende er på planlægning.

Kilde: Jan Buur Frederiksen, Enemærke og Petersen

Ønsker du at vide mere om værktøjet, kan du kontakte Enemærke og Petersen: http://www.eogp.dk/


Projektkontor

Et projektkontor er typisk et kontorfællesskab, hvor de forskellige aktører sidder sammen til hverdag. I renoveringssager er det typisk placeret på byggepladsen, hvor entreprenør, arkitekter og ingeniører er repræsenteret. Projektkontoret sikrer, at rådgivere og byggeledere har deres daglige gang på byggepladsen og kan løse projektopgaverne på en mere effektiv måde, da man har mulighed for at løse problemer med det samme i stedet for at vente til det ugentlige projektmøde. Det giver ofte et bedre arbejdsklima, når man kender hinanden bedre, og man har noget, man er fælles om. I renoveringssager er det en stor fordel med et projektkontor på byggepladsen, da rådgiveren har mulighed for at gå med håndværkeren hen og se på byggeriet med det samme, når uforudsete ting dukker op i fx de eksisterende bygningsdele. Projektkontorer bruges typisk i byggesager, hvor byggeperioden er lang, og der skal projekteres undervejs i forløbet. Læs mere om projektkontor her: WITRAZ m.fl. (2008): “AlmenVejledning C3: Beboerdemokratisk proces 02 Fra skema A til skema C”, p. 26-27. Se under “Downloads til værktøjet” i højre side. Artikel: http://www.detdigitalebyggeri.dk/case/ncc-renoverer-i-3d, 11.07.2012


Rette person til rette job

Det er af afgørende betydning, at centrale opgaver i projektgruppen og de faglige teams besættes af kompetente personer. Dette skal sikres via udbudsmaterialet og tildelingskriterierne.

De rette personer skal have de nødvendige, faglige kompetencer samt de personlige egenskaber, der gør, at de kan indgå i konstruktive og positive dialoger med byggeriets øvrige aktører.

Kan de rette ressourcepersoner ikke findes i kredsen af partnere, må de findes eksternt.

Disse grundlæggende principper kan med fordel bruges på alle typer renoveringsprojekter og i særdeleshed på større projekter.

Nogle projekter vil selvfølgelig være så små og kortvarige, at det ikke giver mening at gennemføre en omfattende ansættelsesprocedure og kompetencekortlægning. Her kan det være en løsning, at en eventuel HR-afdeling eller leder er med til at sammensætte de forskellige projektteams ud fra virksomhedens allerede kendte personprofiler.


Sætte det rigtige hold

At sammensætte det rigtige hold indebærer en proces, der kræver mange overvejelser.

Via udbud og tildelingskriterier skal det sikres, at der så tidligt som muligt etableres en projektgruppe samt mindre grupper af udførende med specifikke faglige ansvarsområder.

Centrale opgaver i de forskellige grupper skal besættes af personer med de nødvendige faglige kompetencer og evnen til at indgå i en konstruktiv og positiv dialog med de øvrige aktører i byggeriet gennem hele byggeprocessen. Kan den “rette person” ikke findes i kredsen af partnere, må det sikres, at personen findes eksternt.

For at sætte det rigtige hold skal der derfor ved rekrutteringen af nøglepersonernerne være fokus på personlige egenskaber. Samarbejdsevner og sociale kompetencer vægtes på linie med de faglige kvalifikationer.

Et ideelt team bør indeholde visse roller, hvis teamet skal fungere optimalt:

Størrelsen på teamet afhænger af de enkelte team-medlemmers formåen og deres udfyldelse af de roller, de varetager. De fleste personer dækker naturligt to til tre af rollerne; derfor vil et typisk team normalt ligge på mellem 3 – 6 personer for at kunne fungere optimalt. Det forudsætter, at team-medlemmerne supplerer hinanden, og at alle roller er repræsenteret.

Ved sammensætning af et team er det balancen mellem personerne, der er afgørende. Det gælder om at tilføre teamet personer, som er godt afbalanceret i forhold til hinanden, således at team-medlemmernes svage sider stives af, og de stærke sider udnyttes fuldt ud (Lene Faber Ussing, 2010)


Tildelingskriterier

Ved offentlig eller offentlig støttet byggeri skal udvælgelses- og tildelingskriterier defineres entydigt, objektivt, målbart og gennemsigtigt, og de bydende skal behandles lige. Desuden skal formuleringen af kriterierne vurderes i forhold til EU lovgivning og den danske tilbudslov.

Et af de bærende principper i RenProces er, at den ”rette person” skal placeres i det ”rette job”. Ved at benytte udvælgelses- og tildelingskriterier, der i forhold til nøglepersoner omfatter personlige egenskaber som kreativitet, samarbejdsevner og sociale kompetencer, herunder evnen til at kommunikere på en konstruktiv måde, kan der sammensættes effektive og velfungerende byggeteams. Der lægges altså ikke kun vægt på nøglepersonernes faglige og tekniske kvalifikationer.

Uanset hvilken udbudsform der vælges, skal ordregiver altid skelne mellem udvælgelsesfasen og tildelingsfasen:

  • Ved udvælgelsen skal ordregiverne vurdere virksomhedernes personlige forhold, samt om de har de nødvendige økonomiske, finansielle og tekniske evner, som kræves for at deltage i udbuddet. Dvs. at de elementer, der undersøges, relaterer sig til virksomhedernes generelle egnethed.(Konkurrencestyrelsen, 2009)
  • Ved tildelingen skal ordregiveren vurdere de indkomne tilbud for at beslutte hvilken tilbudsgiver, der skal have tildelt kontrakten. Her tager man således stilling til forhold, der relaterer sig til selve opgaven og til tilbuddene.(Konkurrencestyrelsen, 2009)

Er bygherren en privat bygherre, som ikke er bundet af regler, bør der alligevel skelnes mellem kriterierne:

  • Ved udvælgelsen bør ordregiveren vurdere virksomhedernes generelle egnethed herunder de nødvendige økonomiske, finansielle og tekniske kapaciteter.
  • Ved tildelingen bør udbyder vurdere forhold, der relaterer sig til selve opgaven og til tilbuddene, herunder om den bydende stiller med personer, der har de rette faglige og personlige kompetencer til at udføre opgaven i samarbejde med de øvrige bydende.

Vejledning om udbudsreglerne og tilbudsloven kan findes på udbudsportalen.dk.

Under “Downloads til værktøjet” i højre side findes desuden følgende:

  • Vejledningen ”Kvalitet som Tildelingskriterium” del 1og 2, der bl.a. indeholder en vejledning i udbud med kvalitative underkriterier samt en række eksempler på, hvordan vejledningen kan anvendes i praksis.
  • Ph.d.-afhandlingen ”Udvælgelses- og tildelingskriterier i den danske byggesektor” af Lene Faber Ussing 2010. Afhandlingen ser på muligheden for at gøre udvælgelses- og tildelingsproceduren mere effektiv i den danske byggesektor ved brug af kriterier som personlige egenskaber i form af bl.a. faglige kvalifikationer, samarbejdsevner og sociale kompetencer.

Totalværdimodellen

Totalværdimodellen er et værktøj, en bygherre kan anvende i et renoveringsprojekts forstadie, hvor bygherren tager en række strategiske og afgørende beslutninger for det kommende projekt.

Målet med Totalværdimodellen er, at den skal fungere som et værktøj, bygherren kan benytte under de indledende faser – fra muligheden for en energirenovering opstår, til projektet er klar med sine hovedlinjer og sin hovedbevilling.

Det er målet, at du som bygherre med modellen som hjælpeværktøj kan tage kvalificerede beslutninger på et dokumenteret grundlag.

Det er Plan C’s opfattelse, at det ekstra ressourceforbrug, modellens anvendelse medfører i den indledende fase, vil blive ”sparet” mange gange senere i projektet via bedre processer og resultater og via projekter med større totalværdi.


Udvikling af ideer og løsninger

Idéer og løsninger skal udvikles i et dynamisk og konstruktivt samarbejde mellem projektgruppen, gruppen af udførende og – efter behov og relevans -byggeprocessens øvrige aktører.

Udviklingen af ideer og løsninger skal foregå i et innovativt miljø, der befordrer et samarbejde på tværs af aktørgruppen. Når der opstår et problem, kan et inovativt miljø og kombinationen af aktørernes forskellige videnområder og erfaring skabe nye ideer og forslag til løsninger. Resultatet er, at der ikke blot hentes løsninger ”ned fra hylderne”.

Brainstorm er en metode, der fremmer udvikling af ideer og løsninger, som tager udgangspunkt i den aktuelle problemstilling. Brainstorm kan afvikles som en workshop, hvor alle relevante aktører deltager og med facilitatoren som ordstyrer og referent.

Det er vigtigt, at samtlige deltagere i en brainstorm får en fornemmelse af, at alle idéer vægtes lige højt, og at det er i orden at bygge videre på de andres ideer.

Facilitatoren skal sikre sig, at alle de ideer bliver dokumenteret. Selv om en ide ikke umiddelbart kan bruges i det aktuelle projekt, kan den måske bruges i et senere projekt eller danne baggrund for en videre udvikling af løsningsforslag til senere udfordringer.

Det er op til facilitatoren at fastlægge den endelig form og afvikling af brainstormen.


Visualisering

Mange folk i byggebranchen er ikke de mest motiverede læsere, og samtidig har de ofte så travlt, at lange dokumenter helt forbigås. Visuelle referater og grafiske fremstillinger af arbejdsgange m.m. er vejen frem, hvis budskaber skal spredes og modtages bredt.

Menneskets hjerne er indrettet således, at hvis den skal huske et budskab, så er det meget nemmere, hvis budskabet leveres med et grafisk indhold. Ren tekst husker vi i meget ringe grad, hvorimod en tekst med et billede styrker hukommelsen markant.

Visualisering af idéer og processer gør at de folk, som beskuer illustrationen, føler sig inddraget i processen, da de “ser det ske” og kan afkode budskabet direkte.

Der findes ingen grænser for, hvor og hvordan visualisering/ grafisk facilitering kan benyttes. Er facilitatoren på byggeprojektet opmærksom på visualiseringens virkning, vil han med fordel kunne benytte sig af dette værktøj både i forbindelse med eventuelle workshops, møder, informationsmateriale m.m.

Visualiseringen kan foregå på et indledende møde. Og den bruges som noget, der bliver skabt på stedet i kraft af deltagernes input og kommentarer. Tilbage står et fysisk illustrativt dokument, som er nemmere at forholde sig til end et skriftligt dokument eller en Power Point præsentation fuld af ord og meget få billeder.


Workshop

Gennemfører du en workshop effektivt, kan du trække de bedste idéer og løsninger ud af en gruppe. Ved at få alle aktørerne inddraget i processen er der stor chance for at genere den energi og entusiasme, der fører til nye ideer, nye perspektiver og meningsfulde løsninger.

Er formålet med workshoppen at gennemføre en innovativ brainstorm er der en række grundregler, der er gode at være opmærksomme på:

  • Alle skal deltage aktivt.
  • Idéerne skal flyde uden kritik i en proces, hvor det er gjort klart for deltagerne, at der ikke findes forkerte svar.
  • Det er tilladt og ofte frugtbart at bygge videre på andres ideer.
  • Der skal være en positiv stemning, hvor man gerne må have det sjovt.
  • Skriv alle idéer og forslag ned.

Generelt er det facilitatoren, der gennem byggeprocessen gennemfører og tilrettelægger de nødvendige workshops.

Det kan være en fordel, hvis hver faggruppe “samler op” internt efter en workshop, og skaber en fælles konsensus. Dette bidrager til en større klarhed, når man mødes på tværs af faggrupperne efterfølgende.